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  • 史玉柱创业:市场上翻云覆雨--锋芒毕露

    锋芒毕露 在创业阶段,企业负责人往往会因小失大,这样的例子很多。而失败了的人总会把这归结于现实与理想的差距,但事实却是他们不够坦荡,没有长远的计划。要明白,一个好的决策永远要比你花心思、花时间、花精力去获得一个客户对你的企业发展更有帮助。战略转型,成了此时史玉柱团队最热衷的词汇。 史玉柱觉得,鉴于产品风险的因素,一个公司可能会有很多的产品。因为产品会过时、会被淘汰,如果公司有多个产品的话,就会像商人们常讲的,东边不亮西边亮了。这也是为了尽量降低公司的风险,毕竟,没有哪一家公司对自己的产品在用户这关有百分之百的信心。但是,话说回来,所谓“东边不亮西边亮”,这应该是初期创业者还处于道路迷茫期的自保策略;而处在发展期的公司,则应该以支柱产业为主,逐渐向周边产业发展。如果产品线过多,表面上看是均衡发展,而其实是缺乏核心产品,很多环节终究会出现诸多致命的问题。产品线丰富,必定会造成部分产品赚钱、部分产品亏钱的局面,而这样的局面最多只允许出现在以一个品牌为主的不同产品,或者是计划性地主推某几个产品,把其余部分产品亏本销售,以提高主推产品的品牌力的情况下。 举个简单的例子,杂草因为没有粗壮的主干,所以长不高,长不大。而木本植物,则因为有主干,所以长得高,而且不容易被风吹倒。道理显而易见。 史玉柱在感受到了销售网络的强大之后,采取战略转型,逐步开展多元化战略。1994年下半年,国外的软件大举进军中国,(www.cn08.net)对汉卡的市场份额产生了很大的影响,侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间。在局势混乱的情况下,史玉柱出其不意地把目光转向保健品,斥资1?2亿元开发全新产品--脑黄金。 而保健品行业,因为有了史玉柱,显然增加了很多色彩。 根据材料,1994年秋冬,脑黄金上市之后,在江浙地区与另一保健品多灵多鱼脑精遭遇,双方在媒体上打起了广告战。多灵多投入100万元做广告,脑黄金随即投入200万元,在广告投入上压住了对手。史玉柱就是要处处压着对手打。在广告语上,史玉柱的巨人公司也瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”,针对性地打出“四盒见效”,直接点明消费者关注的效果疗程,在效果上打出了一张好牌。在媒体投入上,脑黄金在中央电视台以形象宣传为主,区域媒体以功能诉求为主,侧重地方日报、晚报,三天一期,辅之以科普文章,加上海报、挂旗等户外宣传。那时候,脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元,但其投入产出比却达到了1∶8。面对这种无处不在的疯狂广告战,老百姓的眼球里一次又一次地出现脑黄金的形象,品牌意识不断地被强行植入。 在渠道上,巨人公司在全国各地建分公司,设营销部,强力出击。据材料显示,1994年11月,脑黄金全国市场启动,史玉柱把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区,省、自治区、直辖市设分公司,要求建分公司、培训考核、实现销售回款“闯三关”。史玉柱对时间的要求很严格,比如在华东市场试销期间,分公司必须建成。据传,当年有的分公司经理直接带着汇票赤膊上阵,不到一个月便建好一个分公司。史玉柱亲自主抓销售人员的培训工作,他对每一位分公司经理都灌输同一种理念: 健脑观念与渠道网络经销的场面要铺开,最重要的是“回款才是硬道理”。集团总部设立营销管理部,不停地向分公司经理施压。这样的高速建设渠道,虽然与大多数经济学家的理论相违背,他们认为这样对于公司总部的管理要求十分高,而且容易出现管理混乱、回款不及时等诸多问题,但是笔者却认为,能在如此短的时间内建成全国性的渠道,这里面值得我们学习的东西非常多。这需要一种胆识,因为渠道的投入是非常大的。而且按照材料,很多分公司开始都是区域经理一个人顶着上的,表面上看是赶鸭子上架,但是,细细分析,这不是公司在赶经理,而是市场需求在赶经理上架。为什么这么说?因为在建设渠道的同时,电视台、各大媒体上的广告、软文已经同步跟进了。而广告产生的购买需求,需要区域经理进行销售来获得满足。 在辅助营销上,各类促销铺天盖地。据材料显示,在硬广告全面开花的同时,史玉柱曾要求加大软性宣传的比重,注重收集消费案例,进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普知识的宣传。为了配合宣传,《巨人报》的印数达到了100多万份,以夹报赠送和直投入户等方式广为散发。由此,《巨人报》成为当时中国企业印数最大的“内刊”。这也足以说明,当时巨人的宣传力度有多大。在那个年代,软文还不太多,老百姓也十分相信报纸上的科普性的文章。这样一来,史玉柱的脑黄金一下子成为消费者认定的好产品,成为保健品中的香饽饽。而史玉柱这样的软文方式,一度成为后起之秀的学习典范。 显然,史玉柱这一次又赌对了,保健品行业在当时也才刚刚红火起来。所以,我们不得不承认,为什么有些人能赚大钱,有些人永远也赚不了大钱。这与人对市场形势的把握和分析能力是有直接关系的。保健品的利润,自然是非常高的,这也是史玉柱选择保健品行业的一个重要原因吧。 功夫不负有心人。据材料显示,脑黄金第一战役从1994年10月至1995年2月,仅仅5个月,在供货不足的情况下,回款突破1?8亿元,“暴力营销”成果显著。在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候,“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理,让一款全新的保健品在有12亿人口的中国家喻户晓。当年,史玉柱和他的脑黄金一起,成为妇孺皆知的明星。 也正是这个时候,整个中国的企业家开始重视起营销来,营销可以让同样一件商品,在市场上受到消费者天壤之别的对待。 正如当年海尔的张瑞敏的一次完美的营销,硬是把海尔从破产的边缘挽救了过来。面对76台问题冰箱,而一台冰箱相当于当时一名职工两年的工资,换你是厂长,你会怎么做?海尔的首席执行官张瑞敏是这样做的,他把所有职工都召集起来,对大家说:“我要是允许你们把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他要求把这些问题冰箱全部砸掉,谁干的谁来砸,并且拿起锤子砸了第一锤。这场别开生面、在海尔集团历史上具有重要意义的事件,让当时在场的每一位职工都流下了眼泪。 张瑞敏巧妙地把遇到的难题,转化为革新的利器,化被动为主动,把劣势变成优势。对内,亲手砸掉昂贵的冰箱,这是刻骨铭心的警示;对外,这是海尔标志性的事件,代表着海尔严格把质量关。时至今日,这“砸”的举动还有余威,现在社会中的许多人对海尔的品牌都十分有好感。 如果张瑞敏不懂营销,或者说不屑于做营销,那么海尔就会是这样的结局: 按照传统的流程,检查组进行流程检查,然后查出一系列问题,最后不了了之地就破产了。 可以这么说,史玉柱的性格是那种要么不做,要做就要做得最好的人。他的营销结果就是除了睡觉,消费者在其余时间,只要接触到媒体,比如电视、报纸、户外广告,就能遇到他的产品广告。这是非常强势的一种表现。 而这样的胜利,让史玉柱的自信心继续得到了膨胀,他开始走入人们的视线,开始出现在镁光灯下,开始锋芒毕露。此时的史玉柱,也正在不可一世地走入一个寓言般的童话故事里。
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